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浙少“机”密
发布时间:2017-04-19

是怎样的机制建设和精细化管理,造就了浙江少年儿童出版社14年来中国少儿图书零售市场领导者的市场位置——

  这是一家从2003年到2016年,连续14年少儿零售图书市场占有率数一数二的龙头出版社;这是一家在500多家出版社竞逐少儿出版,却连续3年规模递增一个亿码洋的出版社;这是一面2016年达到8个多亿销售码洋高峰,却没有一本教材教辅,持续躬耕主业、80%为原创的少儿出版主业旗帜。

  你或者认为,这样一家狂飙突进的出版快车,一定会以盲目扩张、品种填充来维持自己持续领先的市场规模,然而,这家出版社的年出新书品种不到600种。这家出版社掌门人经常说的是,“好书一定是打磨出来的”,“出版一定是慢活,是工匠活,出版社的发展、出版社品牌的打造一定是长期过程”,“我提倡健康稳定有序的出版事业”。

  很多人关注到了这家出版社的超级畅销书,却忽略了畅销书的背后,这家出版社强大的原创实力,原创图书品牌的迭次萌发;很多人关注到了这家出版社亮眼的市场业绩,忽略的却是,要做销售,其实很简单,拼命造货、铺货,规模肯定上去;问题是,库存多少,在途多少,应收账款多少,退货多少,整个投入产出的比例,资产的周转率,是否是稳健、务实、持续、良性的经营结构,如此,才能承受得住市场竞争的风险,始终可以立于不败之地。

  这家出版社的数据是,图书重印率达到了70%以上,退货率控制在6%(行业退货率一般为百分之十几,甚至达到百分之二三十),销售码洋达到8个多亿而人员只有百十号人,库存也就一个多亿,也就是说,年周转达四次以上。

  是的,这家出版社就是浙江少年儿童出版社。很多同行仰慕他们强大的作家队伍资源,亮眼的市场成绩单,而明眼人深知,产品的背后,其实是组织保障、人才队伍、营销体系、激励机制到最后产品布局形成的无缝链接的系统。

  尽管进入出版界已经20多年,但曾经的飞行员生涯,带给了汪忠无可抹去的性格特征,那就是,洞悉周知、与时俱行,严谨务实,不怕压力,不惧竞争。3年来,在继承的同时,这位浙少社社长为浙江少儿社设计了怎样的机制突破?该“机”密又是如何推动浙少3年来的高速增长的?

分社制突破

  出版社转企改制后,虽然在劳动合同、考核分配上已经进行企业运作,但要解决一些历史遗留问题,还是有比较长的路要走。“我们也很难辞退不太称职的员工。体制之下,还是要维护好稳定。”

  汪忠谦虚地称,浙少社的市场化道路,内部机制上有走在前面的,也有走得不太彻底的,“要说成功的经验不敢当,但浙少的市场化改革应该是比较早的,包括绩效考核”。这几年,适应出版社的发展规模和新形势的要求,浙少社的内部管理机制做了相应调整,“但不算大”。汪忠提出了浙少管理机制方面的“两个中心,一个突破口”,其一是在集团的整体领导框架之下,其二,就是在社会效益优先的前提下,结合企业发展的远景目标,包括编辑的自我价值实现,充分引导和发挥编辑的积极性,实施绩效考核。而突破口就是,“分社制改革”。

  从浙江教育出版社社长任上来到浙少社之前,浙少的编辑部门设置都是编辑室,“但出版社还是有不同的管理阶段,可能年销售码洋三五亿以下的是小型出版社,三五亿到十个亿左右的是中型出版社,十个亿码洋以上的,可以称为大型出版社。在不同的阶段,管理模式也要做相应调整”。

  对此,汪忠的解释是,作为小型出版社的社长,可以看到产品,看到某一个编辑;但是到了中型出版社的规模,作为社长,可能产品已经不完全看得到,更多只能看到重点产品、重点编辑、重点的发展定位;到了大型出版社可能就更麻烦,社长更多是看产品线、产品群和团队,“而浙少正处于中型出版社往大型出版社发展的阶段”。

  早在2015年,考虑到发展的需要,浙少进行了分社制改革,核心目标就是充分释放管理权限,调动人员积极性,进行人力跟管理的优化配置,“让听得见炮声的人来决策”。

  在汪忠看来,原来的编辑室设置,在干部包括员工队伍的培养上都有局限性。他时时和编辑提及的是,编辑不要仅仅只看到社长总编两个位置,更多要思考自己的专业发展,能够具备与自己这个领域的顶级专家学者沟通、对话、交流的资历、能力。同时,汪忠希望通过机制调整,让更多的编辑有上升通道;当然,从管理的角度而言,如此规模的出版社,事无巨细,在社领导或者在社长的层面上显然也做不到。

  在分社的机制框架上,汪忠的设想是,“肯定是类似于内部的二级法人单位的走向”。包括现在进人,如用人标准、需要的岗位数量等,浙少是以分社机构的意见为主的。“当然我们有一套模式保障,集团组织笔试,社里组织面试,但最后要谁,是分社说了算。”

  浙少原来的内部分配停留在单书单人的核算上,“不利于团队建设”。分社制改革完成后,汪忠首先考虑的是调整考核分配机制,以团队考核为主。

  “我始终认为,编辑的好坏,分社社长、编辑室主任比我更了解,要把这个权力放下去。”由此,浙少社拿出一部分绩效工资,来由分社社长或是编辑中心的主任来做二次调控。

  同时,原来的按书按人分配也有弊端,主要是年轻编辑前几年很难获得较为宽裕的收入,很难有自己的起点或是拿到好的选题,“都是老编辑或者是社主任拿得比较多,不利于培养新人”。而团队制的考核,不关注编辑中心主任自己拿了几个选题,编了几本好书,关注的是分社、整个编辑中心编了多少好书,取得怎样的双效。由此,从制度上引导室主任注重团队协作,实现整体上的传帮带,尤其是对新人的培养,3年运营下来,颇见成效。

  尽管浙少反复强调编辑室要承担、参与从选题到营销的全部工作,但是客观上落实起来很难,很多人还是沉浸在“编辑销售两张皮”的老观点里。分社制改革之后,营销方面的工作落实起来相对稳定,因为室主任关注产品,会很自觉地与营销部门对接。在宣传、策划,包括实施营销活动的过程中,编辑参与的积极性明显提升。

  现在,浙少的编辑部门部主动参与营销活动,主动参与卖场服务。浙少去年新推出的一个营销活动叫“浙少故事姐姐”,六七位“故事姐姐”,主要由编辑组成。今年寒假档,浙少更是首次在国际游轮航线上开展图书跨界营销,引起了业界的关注,这也是继去年春节档肯德基“猴王当道”套餐刷爆朋友圈之后,浙少社在跨界图书营销中的又一次成功试水。多种跨界营销的成功尝试,正是群策群力的结果。

  关于未来,汪忠还有进一步的设想:“将来条件成熟一点,部门大一点,我们可能下放更多的自主权,包括整个选题规划,到印制,到营销,包括用人,包括分配,包括考核奖励类的政策措施,会逐步释放给分社和编辑中心。”

考核指挥棒

  浙少一直秉承的是“两个效益相统一”的考核原则,汪忠到浙少社后,更强调了“社会效益优先”这一原则。“我始终认为,一家出版社优秀与否,市场能力是一方面,更重要的是,出了多少好书,出的好书是否立得住,留得下,传得广。”

  机制引导下,这几年,浙少的不少图书取得了较好的双效,比如传统文化类的《中华好故事》系列。“当时做的时候,我们觉得也就是印个一万八千,不会有太大的经济效益,结果发了三五万册,也获评了总局的向青少年推荐百种优秀图书。”汪忠坦承,传统文化类的图书不太好发,因为同类产品太多,竞争太激烈,而浙少一向对折扣控制得比较紧,没有折扣上的优势。这套书没有团购,就是一本一本在市场上卖出去的,“那么多孩子主动去买这本书,我们还是很欣慰的”。

  去年,任溶溶先生的《没头脑和不高兴》出版60周年,为了纪念这个事件,也是为了弘扬中国的本土儿童文学经典,浙少做了《没头脑和不高兴》精装版,本来以为更多在于纪念意义,但到年底,销量差不多10万了。包括《狼王梦》,原创动物小说的代表作品之一,去年1月,浙少专为这本书在京举行了400万册的销售庆典。“这本书的销售成绩,是我们事先没想到的。”

  由此,内部的改革、机制的调整,还是希望引导编辑注重品牌图书的打造。从这两年的选题结构来看,汪忠欣慰的是,零敲碎打的选题少了,系统的、成系列的,有发展思路和方向的选题多起来了,每年的选题质量都在提升。同时,汪忠的明确要求是,出版要坚持专业化发展,浙少内部的分社和各编辑室都各有侧重,比如文学分社的主打方向是原创儿童文学;比如文创分社,汪忠希望它有创造性的发展,有能够引起社会各界关注的热点;他同时希望低幼中心的选题方向集中在零到七岁,“不要把手伸得太长”。目前,浙少旗下的分社和编辑中心的布局如下,文学、婴童、文教、知识、文创和国际事业部。

  “我希望编辑中心认准自己的战略发展方向,不要短视,要看到3年5年甚至更长时间,打造团队,打造产品线、产品群,产生品牌效应。几年下来,大家很自觉,基本专业领域里的选题到90%了。”

  政策引导之下,各个板块都在比较快速的成长。原来,浙少的绘本板块相对薄弱,近两年来,浙少在这个板块上明显发力,产品多起来了,市场的接受程度也在提高,原创品牌开始出现,像《我爱你》不但取得较好的市场业绩,版权更输出到欧美、澳洲等地。文教中心的出书方向本来摇摆不定,浙少明确各中心的专业化发展方向后,他们重心踩在助推小学生课外阅读方面,3年来增长比较快。

  浙少的经济效益指标则主要延续原来的市场类的绩效考核机制,在指标构成上,营销部门看规模、有回款和退货等;编辑部门则主要看销售、毛利、费用,库存报废这一块,编辑也要担当,但比例不大,主要是给个警示作用;对于提印科学化有帮助。

解密激励机制

  早在90年代末,浙少社就完成了内部机制的改造,打破了传统的分配体系,收入向编辑、发行一线倾斜。传统的分配机制按照职称、职务级别,再按照资历,套起来分配;而浙少的编辑和营销人员的收入构成主要是两大块,一是基本的岗位工资,大家都是竞争上岗的,到什么岗位定什么工资;更大的一块是绩效工资。此前,岗位工资和绩效工资的比例为3:7,汪忠调整为岗位工资占比百分之35左右,绩效百分之65左右。

  浙少所指称的一线生产经营部门,主要是编辑跟营销团队;管理服务保障部门的考核体系就要打点折扣了,要跟着全社的发展,跟着编辑营销一线团队的发展,同时他们的岗位工资稍高一点,绩效比例低一点。“我们历史上做得还不错,员工收益高,说明他贡献大,要积极地给予兑现。”

  浙少实行的岗位工资制,实际上是岗位管理绩效考核。所谓岗位管理,比如一位编辑,岗位工资构成包括岗位责任、职称、服务年限等,共有九级编辑制度。分社社长比编辑中心主任的岗位工资稍多一些,因为承担的工作任务要重。像浙少社的文学分社年销售码洋超过5个亿,所以分社社长的收入可以跟社长相提并论。

  在浙少的内部管理上,营销部门也是分社;部门的岗位工资设置,都是按照分社的标准。“总体来说,平均收入也好,总收入也好,从公司层面的配置上,会给营销一定的倾斜。只要做出业绩来,我们就会兑现考核激励。”

  浙少对营销部门的考核指标主要有8项,包括回款、规模、发货、呆坏账、客户发展、账期等,但核心还是回款。3年来,浙少整体运转很不错,整体退货率非常低,只有6点几不到,而行业的退货率一般都在百分之十几。

  退货率比较低,也跟浙少的机制建设有关。发展一个客户,不是业务人员一个人说了算,一层一层的考核审批,最后报到社长这里来;包括对发货的管理,不是想发就发,浙少有各方面的规定,一是有限额,二是有要求。比如看客户的账期怎么样,回款情况怎么样,信誉怎么样,有没有不诚信的事情出现过。浙少把客户分为A、B、C、D、E五类;最可靠的A类客户,比如浙江省新华书店,不受发货上限的限制,只要要货,浙少就发货;有些客户则要规定账期,或者规定账期和额度,现金交易的也有。

  总而言之,根据不同的客户来做政策上的区别,是为了保证销售体系能够比较高效的运转;浙少也是少儿出版领域最早实施客户关系管理的出版社之一,包括对客户的服务,也是越来越细。所谓的服务,就是如何及时高效匹配客户的要求,比如说发一本书,尤其是畅销书,浙少都要科学确定发货的时间节点。

  “其中,有远近的问题,量大量小的问题,还有满足率的问题。因为有的书碰到教辅旺季的时候,一下还印不出来。那我们如何配比,如何服务,都需要考虑。包括在结账过程中有什么问题,一些特殊的采购需求,怎么互相协调,都属于服务范畴。”对此,汪忠称之为“一单一式”。

从引领市场到引领出版

  出版,是一种内容创新的事业。从幽默儿童文学,到《冒险小虎队》带动的冒险阅读潮,再到“沈石溪动物小说品藏书系”掀起的动物小说阅读风潮,浙少社是为数不多的始终引领读者阅读风潮的少儿出版社之一。原创也是一种内容创新,而浙少社的原创选题,达到了80%以上。

  去年,浙少社提出,希望实现从引领市场到引领出版的目标的递进。作为社长,汪忠时时问自己的是,引领出版的含义是什么?“首先就是创新意识的培养。客观上来说,浙少为编辑提供的成长平台还是不错的。”鼓励编辑开阔视野,给他们更多的机会跟外界交流,只要有业务上的需求,浙少鼓励编辑参加各类的展会,也不限制编辑的出差、交流、学习,包括出访。上海书展,浙少所有的编辑都去了,因为离的很近;北京图书订货会,一半以上的编辑都去了;北京国际图书博览会,三分之二的编辑都去了。

  编辑报选题的时候,浙少要求对重点选题的同类产品给个说法,“你说你的选题好,相较于别人好在哪里,要说出道理来”。浙少希望编辑集中精力做好书,做有创新意识的书,并诉诸于机制。重点图书推出之前,不是说编辑交了稿就完事了,社里经常开专题会议,集中编辑、印制、发行、宣传等所有的相关同志,商量封面、开本、定价、首印量。

  浙少的图书专题会议倾向两类重点书。一类是有比较好的文化价值、社会效益的图书,一类是市场影响比较大的畅销书系列。比如《狼王梦》的精装版封面,至少汪忠参与的专题会议就有两次。专题会议不是由社长来决策,而是集思广益的一个过程,最后大部分的意见都会倾向一致,汇集到相对统一的角度。浙少在图书领域的形式创新——带工具阅读,最近都商量了好几次了,商讨如何由2D变成3D;包括从其他出版社转过来的几个产品,马小跳系列也好,皮皮鲁系列也好,尽管已经有了很大的影响力,但浙少还是要求这些作品在内容上要持续创新,要适合现在孩子的需求、现在的社会场景,做必要的修订、修改和提升,经常和作家对接。“我们也是蛮坚持的,客观上也助推了图书内容和品相的提升,所以也助推了我们的销售。”

  关于重点产品、畅销产品,浙少会根据不同的时间节点,推出不同的装帧设计,通过出版再次激活,让经典作品产生持续的生命力。比如沈石溪品藏书系,出版快10年了,浙少社正在琢磨,如何对其进行进一步的提升创新。

  事实上,浙少并非以品种规模制胜,而是将落脚点放在对图书的精耕细作上。前年,浙少社的新书品种仅为600多种,去年可能还不到600种,而相同规模的出版社,新品一般都达千种甚至数千种。“倒不是我们有意控制,还是觉得书要打磨。”浙少的图书重印率超过70%,作为一家图书全部在市场中销售的出版社,实现这样的成绩确实很不容易。

  关于科学提印,浙少也有自己的一套方法。比如,根据市场既有经验,同类书的市场反响情况,浙少自己的数据系统,如此前积累的销售数据等进行科学估算。浙少8个多亿的销售盘子,库存也就1个多亿,年周转得四次以上;有些书一开机就是100万册以上,但也没有太多的库存积压。

  关于提印,汪忠举了个例子:“像沈石溪老师的新作《五只小狼》,这样的重点书,开机印多少,我们就要议议看了。不是说印多了成本就低了,而是要从成本,从市场的接受能力,从它的库存周期,还有同类作品的销售趋势,之前沈老师作品的销售情况等来协调印制。”重印基本跟销售周期挂钩,浙少版图书的销售周期为3个月左右,最多到半年,做的非常细;如果半年发货3万套,则下次提印的时候最多到3万,或者1.5万。

  浙少的大部分品种都有预警系统,专门有人盯。比如说,哪些书库存只有5000册以下、不够支撑了,系统马上会提醒。

  “情愿添得勤一点,也不要有库存积压,不要退货。”这正是浙少在提印方面的指导思想,还是以稳为主;包括浙少总体工作的指导思想,也是一个“稳”字。汪忠时常提及的是,出版社的发展、品牌的积累打造是一个长期过程,出版本身是一个慢活,是工匠活,一定要提倡健康稳定有序的发展。

  “不能好高骛远,我也不太喜欢这种做法;整个浙少社还是在稳稳当当往前走。实际上这几年,回过头来看看,我还是很欣慰的,出版社的各方面资源在积淀,为整体的发展,包括接下来的融合发展夯实了基础。”这是采访的最后,汪忠的感慨。

作者:中华读书报 陈香
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